決算すっきりシートで経営診断

　あなたの会社にお金を残す「キャッシュフロー経営」の重要性は、ますます高まっていくことと思います。

　それでは「キャッシュフロー経営」を実践していくためには、何から始めれば良いのでしょうか？

　まず、あなたの会社の状況が現時点でどうなっているのか、「現状把握」をしなければなりません。この「現状把握」をするだけで、これから先の目標が明確になります。

経営者がその目標を具体的な数値として示せば、それがあなたの会社の「経営改善」の目標となります。

この「現状把握」→「経営改善」を行うための最適なツールが、「決算すっきりシート」です。

　ここで重要なのは、現状把握は「あなたの会社をより良くする」のが目的であって、細かい分析をすることが目的ではないということです。

経営者が次のステップである経営改善を行うために必要な情報がわかれば、それで良いのです。

良く分からない算式や細かい数値を使って経営分析をしても、会社をより良くすることは出来ません。

　決算書は「会社の成績表」、さらに言えば「経営者の成績表」です。
　「決算すっきりシート」では、決算書を次の3つの数字で「現状把握」します。

　(１) 会社がもうかっているかどうか（経営安全率）　→　損益計算書
　(２) 会社の資金繰りがよいかどうか（自由資金比率）　→　キャッシュフロー計算書
　(３) 会社がつぶれないかどうか（自己資金比率）　→　貸借対照表

　損益計算書は、会社がもうかっているかどうかがわかる決算書で、ここから導き出されるのは、「経営安全率」です。

　経営安全率は、利益面での業績のよさがわかる指標で、次の算式で計算されます。

具体例をあげて説明しましょう。

「図5」は、日本にある中小企業のうち黒字企業の平均値を図にしたものです。

限界利益は1億3800万円、固定費は1億2700万円、経常利益は限界利益−固定費なので1100万円です。よって経営安全率は1100万円÷1億3800万円＝8％となります。

ここで注意することは、「経常利益の絶対額で判断しない」ということです。

年商10億円のＡ社と年商1000万円のＢ社の経常利益の金額の大小だけで比較しても意味はありません。

でも経営安全率という割合で比較すれば、規模が100倍違うＡ社とＢ社の比較は容易に行うことが出来ます。

そしてあなたの会社が目指すべき経営安全率はズバリ15％以上、5段階評価のうち、5の理想企業、4の優秀企業にあたります（図6参照）。

　キャッシュフロー計算書は、自由に使える現金が会社にどれだけ残っているかがわかる決算書で、ここから導き出されるのは「自由資金比率」です。

自由資金比率は、利益がキャッシュとして手元に残りやすいかどうかがわかる指標で、次の算式で計算されます。

これも具体例をあげて説明しましょう。

「図7」は中小企業のうち黒字企業の平均値を表したものです。

自己資本増加額は500万円、売上債権・棚卸資産・固定資産投資の合計が300万円、フリーキャッシュフローは500万円−300万円＝200万円です。よって自由資金比率は200万円÷500万円＝40％となります。

ここで注意することは、1年間の比率ではなく5年の平均値で見ることです。

会社が営業活動をしていれば数年に1度は多額の設備投資を行う必要が出てきます。その年だけ極端に自由資金比率は下がりますので、必ず5年の平均値で確認するようにします。

そしてあなたの会社が目指すべき自由資金比率はズバリ100％、5段階評価のうち、5の理想企業にあたります。

目標としてはとても高いハードルですが、経営者にとって経営改善の成果を一番実感できる数値であり、「キャッシュフロー経営」の要です。しっかり取り組んでいきたいところです。

　貸借対照表は、総合的に会社の財政状態がわかる決算書で、ここから導き出されるのは「自己資本比率」です。

　自己資本比率は、倒産しにくい会社かどうかがわかる指標で、次の算式で計算されます。

これも具体例をあげて説明しましょう。

「図8」も黒字企業の平均値を表したものです。

総資本は2億5800万円、他人資本は1億9400万円、自己資本は2億5800万円−1億9400万円＝6400万円です。よって自己資本比率は6400万円÷2億5800万円＝25％となります。

ここで重要なことは、自己資本比率の増加は他人資本の減少すなわち借入金の減少であり、金融機関からの借入金に依存した資金繰りからの脱却を意味します。

そしてあなたの会社が目指すべき自由資金比率はズバリ40％、5段階評価のうち、5の理想企業、4の優秀企業にあたります。

40％を超える会社はまずつぶれることはありませんから、自社の中期経営計画の目標にもなります。

上記3つの数値は、互いに深く関係しています。経営安全率が大きくなるのは経常利益が大きくなったときであり、利益が増えれば税引後利益の蓄積である剰余金、すなわち自己資本が増加します。

自己資本は自己資本比率の分子ですから、自己資本が増加すれば自己資本比率が大きくなります。つまり、経営安全率が大きくなると、その結果として自己資本比率も大きくなります。

また、自由資金比率が大きくなるのは売上債権や棚卸資産、固定資産をコントロールしてフリーキャッシュフローが増えたときであり、これは貸借対照表の資産、つまり総資本が減少する状態です。

総資本が小さくなることは自己資本比率の分母が小さくなることですから自己資本比率が大きくなります。つまり、自由資金比率が大きくなると自己資本比率も大きくなります。

上記の説明でお分かりになったかもしれませんが、3つの数値のうち最も重要なものは、「自己資本比率」です。

経営者の最大の関心事、自社は大丈夫なのかどうかを表す数値であり、かつ取引先が大丈夫なのかどうかも判断できるからです。

　3つの数字と5段階の評価ランクであなたの会社の現状を把握したら、さっそく経営改善を行っていきましょう。

　3つの数字を改善するには、実は以下の5つのポイントしかありません。

　　（１） 限界利益のアップ

　　（２） 固定費のコントロール

　　（３） 売掛金・受取手形のコントロール

　　（４） 在庫のコントロール

　　（５） 固定資産のコントロール

　経営安全率を高めるには（１）（２）、自由資金比率を高めるには（３）（４）（５）、自己資本比率は総合的な結果として（１）〜（５）の全てが関係してきます。

どのような方法で改善していくのか、具体例をあげて説明しましょう。

　限界利益をアップするには「限界利益＝売上高−変動費」の算式からも分かるように、売上高を高めるか、変動費をコントロールしていかねばなりません。

売上高を高めるために、見込みのお客様を多く持つというのは大切です。

お客様はいきなり自社の商品を買ってくれるというものではありません。

売り上げるまでには、「収集」→「情報提供」→「受注」→「売上」という流れがあります。

物品販売業を例にすると、その商品に興味がある人が収集、店の前あるいはホームページまで来てくれる人が情報提供、商品を買ってくれるお客様が受注及び売上となります。

最終の売上げが不足しているとすれば、どこの段階が不足しているのか現状把握してみましょう。

収集の段階であれば潜在的なお客様に商品を知っていただきデータベースとして収集する、情報提供の段階であれば小冊子を無料でプレゼントして自社商品の魅力をアピールする、受注の段階であればサービス券を発行するなどお客様に喜んでいただけるもの提供するなどです。

大切なのは、お客様が自ら動いていただくしくみをつくることです。

変動費のコントロールは、商品をいかに安く仕入れるかがポイントとなります。

大量に仕入れて単価を下げる、売れ筋商品を見極めて大量発注するなどの方法があります。

ただし、売れ残ってしまうと在庫が増えてしまうので、適正な数量を把握しておく必要があります。

　固定費で最大のウェイトを占めるのが人件費です。

ただ、人件費は単純に減らせばいいというものではありません。

社員の給与をむやみに下げることで限界利益が下がり、結果として経常利益も減少すれば意味がありません。

人件費の削減だけでなく、社員の能力や適正を見極め、社員一人ひとりが人件費に見合うだけの限界利益を稼いでくれる体制をつくることを考えるべきでしょう。

人件費を売上高に比例して変動させる工夫が必要です。

正社員の人件費ならば業績賞与の率を上げたり、件数給や出来高給などの制度を立ち上げることで売上高に応じた給与を支払うしくみをつくりましょう。

また、労働力が必要になったときに社員として雇用するのではなく、コスト的に安いパート、人材派遣を検討します。

自社の業務を「コア業務」と「非コア業務」、「専門・管理職」、「作業職」の4つの基軸で分類します（図9参照）。

基本的に社員は「専門・管理職」を行い、それ以外の契約社員やパートにも出来る仕事は積極的に任せます。

「作業職」は単価の安いパートが行ったほうが人件費のコントロールにもつながり、また、社会保険についても削減できます。

　キャッシュフロー計算書の営業キャッシュフローには、業績に関する項目と取引条件に関する項目があります。

営業キャッシュフローを改善しようと思ったら、売掛金・受取手形のコントロールをして、まずは取引条件の改善を図ることです。業績の改善を図るのは並大抵のことではありません。

企業間の代金回収方法には、前受け、現金売上、掛売上があります。

「代金回収はなるべく早く！」が鉄則です。自社の商品のなかで前受けできる商品、現金売上できる商品がないかを検討したり、また新規取引から代金回収方法を改善するとよいでしょう。

たとえば、代金引換や銀行振込なら、納品（売上計上）と同時に代金が回収できるので、資金繰りがラクになります。

自社の代金回収の方法を決める時に、クレジットカード決済や売上債権など、代金回収に時間がかかる方法はなるべく避け、早く現金化できる方法を検討してみましょう。

販売方針の1つとして、売る側が回収方針を制定し明らかにしていくことが大切です。

　営業キャッシュフローを改善する方法として、前項の売掛金・受取手形のコントロールと共に在庫のコントロールがあります。

商品は在庫である期間、そのまま資金不足期間となる可能性が高いのです。

仕入れた商品を支払日よりも先に販売し、売上代金を資金化できれば問題ないですが、実際は在庫期間の分だけ資金化は遅れます。

ここでは社長が具体的な数字を上げて残高目標を設定することが重要です。

　固定資産への投資額が小さいほどフリーキャッシュフローが大きくなって、資金繰りが楽になり、自由資金比率は高まります。

固定資産のコントロールは、言い換えれば「もたない経営」です。会社の規模に合わせて設備を変えます。

経営者は、固定資産投資額が現状の経営規模の適正額より大きいときは、慎重になる必要があります。

資金が固定化すると身動きがとりにくくなるからです。その点、もたない経営ならば、資金が固定化する心配がありません。